Наиболее яркое его появление на общественной арене и в СМИ связано с «митингами врачей», прошедшими в 2009 году. В обеих акциях приняли участие свыше 400 человек из разных медицинских учреждений региона. Врачи требовали улучшения материально-технической базы, прозрачности закупок в больницы, достойной оплаты труда. Часть этих проблем со временем решилась.

Тем не менее с техническим оснащением учреждений здравоохранения остаются свои нюансы. При этом важно не только улучшать условия нахождения пациентов в больнице, повышать доступность медицинских услуг, но и помогать специалистам развиваться. О первом годе работе и дальнейших планах по развитию учреждения Алексей Попов рассказал в эксклюзивном интервью «Бизнес-классу».

Работа со скальпелем сведена к 1%

– Алексей Анатольевич, было ли это назначение для вас неожиданным?

– Как известно, хочешь рассмешить Бога – расскажи о своих планах… Если бы полтора года назад кто‑то сказал, что я буду здесь, на этом месте, я бы ответил, что это нереально! Признаться честно, на первое предложение я ответил отказом, хотя мне далеко небезразлична судьба Первой городской больницы: здесь проходил интернатуру, работал с 2003‑го по 2015 год. Сомнений было много. Но решающим стало рассуждение одного уважаемого мной человека. Он указал на то, что как хирург я делаю 200 операций год. При этом есть команда, которая может вместо меня выполнить 95% моего функционала. И по факту, стоя за операционным столом, конкретно я мог спасти одного-двух человек в год, всех остальных – моя команда.

А здесь, в первой городской больнице, за год умирает тысяча человек, ведь здесь очень много тяжёлых больных. Если мне удастся сократить этот показатель хотя бы на пять процентов, что реально, получится спасти уже пятьдесят человек. Этот довод стал для меня определяющим, поэтому я взялся за восстановление больницы.

– Но вы понимали, что руководитель учреждения – это уже не врач со скальпелем, а полноценный завхоз.

– Абсолютно так. Раньше на «скальпель» приходилось 99% рабочего времени. Вся трудовая биография – 23 года в хирургии – прошли у операционного стола. В Архангельской областной больнице, куда перешёл по ряду обстоятельств, наша команда с нуля создала хирургию печени и поджелудочной железы. Все задачи, которые были поставлены (в первую очередь по развитию лапароскопических технологий), за эти почти десять лет, считаю, выполнены. Сейчас на руководящей должности работа со скальпелем сведена к одному проценту.

В режиме «тушения пожара»

– Есть две ключевые тенденции назначения руководителей медицинских учреждений: либо им становится один из лучших врачей, который овладевает искусством эффективного управления, либо назначают менеджера, пытающегося вникнуть в проблемы медицины…

– Я абсолютно против второго варианта. Когда к главврачу приходит доктор и говорит, что ему нужно экстренно закупить определённый аппарат, менеджер может не понять его важность и отнести покупку до лучших времён. Но, например, практикующий хирург ясно осознаёт, что, если этого не сделать сегодня, завтра может погибнуть человек. В медицине как в авиации: совокупность маленьких нюансов, шероховатостей может привести к трагедии. И от этих нюансов не должна зависеть человеческая жизнь. Поэтому лучше, чтобы к руководству учреждения пришёл врач, который знает суть проблемы, радеет за дело.

– Вы сказали, что взялись за восстановление больницы. Каково было положение дел?

– Охарактеризовать состояние довольно сложно. Когда мы получаем пациента с огнестрельным ранением, не говорим: «О, какое же состояние тяжёлое, ой-ой-ой-ой», а работаем по факту. Что же было по факту: работал только один компьютерный томограф и один аппарат МРТ, который уже надо было чинить, на излёте ресурса были два ангиографа, проблемы с канализацией, разбитое крыльцо, 247 сломанных кроватей и прачечная, износ которой был уже практически сто процентов. Ситуация была… интересной, поскольку подобных нюансов было немало.

При этом на первый взгляд годовой финансовый оборот больницы фантастический – четыре миллиарда рублей. На оплату труда сотрудников уходит 66 процентов этой суммы. МРОТ растёт, в этом году мы дополнительно заложили 300 миллионов на повышение заработной платы. За вычетом всех расходов остаётся четыре процента или 160 миллионов рублей на развитие больницы. Существенная сумма, да? Но на самом деле только январские поломки, когда у нас вышли из строя ангиографы и аппарат КТ, нам обошлись в 84 млн рублей. Половина годового бюджета улетела фактически за три недели.

С учётом всех накопившихся проблем, мы жили в режиме «тушения пожара» практически до лета.

– С какими проблемами удалось справиться?

– Благодаря министерству здравоохранения Архангельской области мы заменили сломанные кровати, все машины в прачечной. Для понимания: в день мы стираем до двух тонн белья. И когда наши машины сломались, соседние больницы могли взять всего 300 килограмм. Представляете: учреждение могло бы остановиться только из-за прачечной, а это недопустимо, ведь мы оказываем экстренную помощь.

Один из наших совместных успехов с минздравом: нам удалось получить 35 миллионов рублей из средств нормированного страхового запаса территориального фонда обязательного медицинского страхования (ФОМС). Эта сумма как раз и была направлена на ремонт ангиографа. Удалось восстановить и второй аппарат, а также оба компьютерных томографа. Сейчас впервые в истории больницы у нас работает сразу три аппарата КТ. На собственные средства занялись починкой канализации, душевых, текущими ремонтами.

Также нам помогают спонсоры. Это, как правило, люди, которые пролечились сами и начали помогать больнице чем могут. Так, благодаря спонсорской помощи сейчас ремонтируем крыльцо административного корпуса. Причём мы стараемся привлекать не средства, а именно материалы для проведения ремонтов.

В планах – замена второго аппарата МРТ, который сломался полтора года назад. Это необходимость, ведь на базе больницы находятся два региональных центра – по инфарктам и инсультам. Мы планомерно идём по пути сокращения очередей на КТ, МРТ, рентген, чтобы людям не приходилось обращаться в другие учреждения, в том числе платно. Медицина должна быть всеобщей, бесплатной и добровольной.

«Практически весь Советский Союз»

– Как в больнице решаются кадровые вопросы?

– В середине августа прошлого года сразу несколько сотрудников больницы написали заявление на увольнение. Когда наша команда приступила к работе, мы побеседовали с каждым, кто собрался уходить, выяснили причины и постарались максимально оперативно устранить возникшие проблемы. В итоге все заявления были отозваны. Отток кадров прекратился, пошёл приток.

До недавнего времени были проблемы с пульмонологами, кардиологами. В середине августа часть специалистов пришла, ожидаем ещё двух пульмонологов. В урологическом отделении – высокомаржинальном для нас – работает, как мы шутим, практически весь Советский Союз. Врачи освоили все новые операции, применяют современные технологии. На базе первой городской больнице проходят конференции по урологии. В сентябре ожидаем сердечно-сосудистого хирурга из Курска.

Но, конечно, не всё идёт гладко: от нас в соседние больницы ушло два патанатома, потому что там есть развитие, новое оборудование. А у нас до этого направления руки ещё не дошли. И для меня это стимул вложиться в него, чтобы специалисты не уходили. Ещё один врач уехал в Донецк, чтобы возглавить один из военных госпиталей. И это был единственный человек, которого я не отговаривал.

У нас есть историческая нехватка анестезиологов-реаниматологов: за последний месяц пришло три специалиста, ещё шесть будут с 1 сентября. Есть определённые проблемы с кадрами по линии организации реабилитации. Сейчас это направление востребовано, в том числе для бойцов СВО. Мы понимаем, что нам предстоит восстанавливать воинов, которые потеряли здоровье.

– Насколько знаю, вы и ваши коллеги выезжаете в ДНР для работы?

– Да, во время своих отпусков мы ездим с коллегами в Донецкую народную республику. Здесь есть потребность в медицинских руках. Начали с 2023 года после того, как узнали, что заведующий травматологическим отделением в Донецке, простояв за операционным столом 72 часа, умер прямо на рабочем месте. Темп работы там высокий! А мы, выходцы из станции скорой медицинской помощи, к нагрузке привычны. Важно поддержать местных врачей и дать им возможность хотя бы поспать. Рады, что наш труд пригодился, к тому же мы смогли доставить туда необходимое оборудование для проведения лапароскопических операций.

Чтобы «машина» продолжала работать

– Как складываются отношения с коллективом в первой городской больнице?

– Стоит отметить, что за последние 10 лет сильно изменилась психология сотрудников. Раньше каждый радел за своё отделение, а сейчас мы порой сталкиваемся с тем, что человек видит проблему, знает, как её решить, но ничего для этого не делает. Будь то канализация, которая иногда течёт в подвал, или проблемы с душевыми, из-за протечки которых мы чуть временно не лишились двух палат в хирургии, которые находятся этажом ниже. «Я уже пытался, но на все десять моих рапортов получал резолюцию: денег нет, поэтому больше не хочется» – такая установка появилась, и с этим пытаемся бороться. Призываем обозначать проблему, а поиск средств для её решения – задача администрации больницы.

Мне повезло, что костяк сотрудников, с которым я работал до ухода в областную больницу, остался. Ощущение команды есть, и сплочение происходит во время достижения результатов, работы в непростых условиях. Моя задача, как главного врача, – отстроить механизмы, которые будут работать. Чтобы каждый на своём месте понимал, что он делает, для чего и какие ему нужны для этого ресурсы. Руководитель сменится, а «машина» продолжит работать. В своё время Еликанида Егоровна учила нас видеть себя коллективом с определённой миссией, говорила, что на нас ориентируются, что Первая городская – одна из лучших больниц в регионе. Нам нужно вернуть себе этот статус.

Сегодня в учреждении работают 1900 человек, в том числе 380 врачей и 650 медсестёр. У нас большой хозяйственный комплекс, на управлении которым также занято немало сотрудников, поликлиника на Гайдара и больница в Цигломени с детской поликлиникой. К слову, грядут структурные изменения: детскую поликлинику переводят в подчинение детской областной больницы, и это правильно. Есть расхожая шутка, что мы занимаемся всем: от детской ветрянки до трансплантации печени. Но в нынешних реалиях это немыслимо. Ты не можешь одновременно думать о том, как обеспечить выход фельдшера в детский сад и как обеспечить врачей всем необходимым для трансплантации печени. Министерство здравоохранения разделяет нашу позицию по этому вопросу.

– Какие задачи, помимо обновления материально-технической базы, вы ставите перед собой и учреждением в целом?

– Важно наращивать межтерриториальное взаимодействие. Так, один из частных центров в Архангельске привлекает до 800 пациентов из Карелии в год, и все благодаря качественно выстроенной логистике. Этот опыт мы можем использовать. Совместно с минздравом мы хотим сделать супербольницу, которая будет привлекательна для всего Северо-Запада.

Для этого есть всё: кадры, технологии, кафедра, СГМУ. Мы вкладываемся в учёбу молодых специалистов, потому что использование новых технологий хорошо оплачивается. У нас есть уникальная кардиохирургия, нейрохирургия, урология, хирургия печени и поджелудочной железы, а также трансплантология – единственная на Северо-Западе, за исключением Санкт-Петербурга. Мы готовимся к трансплантации сердца. Среди наших преимуществ – региональные центры по инфарктам и инсультам, два ангиографа, а наши ангиохирурги творят чудеса! Недавно они запротезировали аорту через маленький прокол: устанавливают искусственные клапаны сердца через прокол на бедре. Такие операции мирового уровня выполняют врачи 35–40 лет. Молодые хирурги идут в больницу не за деньгами, а за развитием.

Вообще, нам есть чем гордиться: Архангельская область занимает достаточно высокие строчки – четвёртую-пятую – в рейтинге регионов России по качеству оказания хирургической помощи, подготовленном Национальным медицинским исследовательским центром хирургии имени Вишневского.

– С точки зрения приёма пациентов из других регионов: хватит ли специалистов, коечного фонда, не будут ли перегружены операционные?

– Дефицит сотрудников мы устраняем разными способами. Вместе с тем стремимся к тому, чтобы операционные работали более интенсивно. Например, сейчас они заняты с 9 до 14 часов, а в тех же московских клиниках – до 18 часов, а в вечернее время их арендуют частные центры. Операционная – очень дорогой механизм, поэтому он должен работать круглосуточно. А для этого нужны сотрудники. Кроме того, благодаря применению новых технологий мы сможем снизить количество койко-дней. И всё это будет сделано точно не в ущерб нашим пациентам.

В современной системе здравоохранения невозможно ограничиваться лишь развитием отдельных направлений. Только при условии совершенствования всех служб возможно обеспечить пациентам действительно качественный сервис по принципу «одного окна». Необходимо повышать комфорт пребывания в больнице, качество оказываемой медицинской помощи.

Мы хотим сделать больницу настолько привлекательной, чтобы те же 800 человек из Карелии стремились к нам. Поэтому мы наращиваем связи с учреждениями соседних регионов. Межтерриториальные взаимоотношения не имеют лимитов. Они позволят больнице привлечь средства из бюджетов других регионов для дальнейшего развития учреждения, а в перспективе – перейти от модели просителя к модели самодостаточного учреждения.

Динамика развития подобна езде на велосипеде: остановка означает падение. Поэтому стратегия учреждения строится на постоянном движении вперёд с постепенным наращиванием темпов развития и совершенствования всех направлений деятельности.