Кто сегодня управляет предприятиями питания? Это прежде всего сотрудники, которые выросли до уровня управляющего, начав, к примеру, с повара. Опыт в приготовлении еды большой, а в менеджменте опыта нет, а если и есть, то эффективность его низкая. Либо заведением «рулят» владельцы, не имеющие ни знаний, ни опыта работы в этой отрасли. Им кажется, что всё просто. Однако ничего простого в бизнесе нет. В этом вы можете убедиться, когда видите, как недавно созданное предприятие уже меняет хозяина или закрывается.

Анализ ситуации – на первом месте

Большая часть владельцев и руководителей на рынке питания слабо владеют четырьмя инструментами управления бизнесом: анализом, планированием, организацией работы и контролем. На первом месте стоит анализ, который позволяет оценить состояние дел в заведении и принять решение, как поступить в сложившейся ситуации.

Моя практика консультирования владельцев предприятий питания позволила выделить слабые стороны управления. Назовём основные ошибки управленцев:

• На предложение показать результаты деятельности в цифрах только пожимают плечами, констатируя, что «всё плохо». Эмоции, к сожалению, не позволяют что‑либо оценивать и принимать правильные решения. Значит, руководитель не видит, что в его заведении хорошо, а что плохо и почему.

• Не анализируют текущую ситуацию в отрасли питания в регионе, хотя изменения эти могут быть существенными. В условиях неопределённости меняется поведение гостей с различным уровнем запросов. Прежде всего их число в заведении сокращается. Гости отдают предпочтение блюдам с ценой пониже. Растут цены на сырьё. Какие решения следует принять в этом случае? Оптимизировать содержание меню, снизить размер порций, поменять закупочную политику. Возрастает текучесть персонала. Значит, необходимо изменить мотивационную составляющую, получая обратную связь от коллектива.

А управляющие охают, сетуют на конкурентов, поставщиков, арендодателей… Или практически не реагируют, надеясь, что всё само собой уладится. Увы, такой сказке реализоваться сложно.

• Не анализируют сильные и слабые стороны конкурентов. Управляющие вообще редко посещают конкурирующие предприятия, а если посещают, то отслеживают только слабые места, забывая, что в чужих преимуществах тоже нужно уметь разбираться.

• Предпочитают работать в формате, который хорошо знают, либо просто копируют чужое, не учитывая изменения в поведении гостей. В период кризиса обычно сокращается число ресторанов, поскольку посетители переходят на питание в кафе. Те, кто ходил в кафе, перемещаются в столовые, а кто питался в столовой, переключаются на контейнеры с едой.

• Владельцы и управляющие слабо понимают, кто является гостем заведения, и не оценивают запросы клиентов. Они делегируют эту обязанностям официантам, многие из которых такую информацию добросовестно собирают. Однако передают ли они обратную связь управляющему? А он, в свою очередь, анализирует ли её? Как показывает практика, далеко не везде.

На рынке питания Архангельской области есть три категории гостей. Гости, которые хотят быстро, вкусно и дёшево поесть. Они, как правило, выбирают фуд-корты, кафе, закусочные или столовые. Гости, которые хотят вкусно и комфортно поесть и готовы платить. Они выбирают рестораны. Гости, которые хотят развлечься. Они выбирают бары, клубы и кафе. А кто является гостем вашего заведения?

• Слабо изучают новые виды технологического оборудования и современные технологии кухни, что приводит к списаниям, росту потерь и снижению прибыли. Особенно это свойственно новичкам, которые не отслеживают эти тренды.

• Слабо отрабатывают в направлении удержания и привлечения гостей, что приводит к их потере. В условиях кризиса возрастает спрос на акционные мероприятия. Гости, выбирая заведение, отслеживают скидки, «счастливые часы», подарки. Однако управляющие часто ограничиваются только рекламой, плохо представляя её роль, стоимость и содержание.

• Не ориентируют персонал на результат. При дефиците персонала важно оценивать необходимое количество официантов и поваров, обучать их и мотивировать. Приведу пример. Анализировала работу двух заведений питания в период завтрака, который стал популярным. В одном кафе посетителей обслуживал один официант, успевая подать еду 28 гостям в короткий срок, что говорит о хорошей организации работы как кухни, так и зала. В другом кафе четыре официанта обслуживали три столика.

• Слабо изучают и применяют опыт профессионалов в сфере питания.

• Ещё одно слабое место – контроль, хотя на предприятии питания существуют около 90 способов воровства. Привлекательными здесь являются процесс закупок, зоны хранения закупленного сырья, кухня и бар.

• Далеко не у всех руководителей есть умение выделять первичные задачи и сосредотачиваться на них, поскольку они погружаются в процессы, которые не оказывают серьёзного влияния на результативность заведения.

Приведу пример из практики. Предприятие питания показывает устойчивую динамику снижения выручки. Причинами могут быть: изменения в потребительском поведении гостей, активность конкурентов, снижение качества блюд, рост цен на еду, текучесть персонала, слабый уровень программ лояльности. Что конкретно происходит в его заведении? На заданные вопросы управляющий опять же просто пожимает плечами.

Чек-лист: ключевые показатели

Какие задачи нужно решить управленцу? Выяснить причины снижения выручки. На основе полученной информации будут приняты решения, которые необходимо осуществить, чтобы исправить ситуацию.

Допустим, анализ показал, что заведение теряет гостей, поскольку конкуренты рядом открыли новое предприятие. Следовательно, стоит задача разработки мероприятий, целью которых является привлечение новых гостей и возврат потерянных. Инструментами могут быть: работа с обратной связью от гостей; е-mail рассылка потерянным гостям с просьбой ответить на вопросы и получить, скажем, 30% скидку на посещение.

Если причиной снижения выручки стало качество еды, то следующей задачей будет выяснить причины его ухудшения и принять следующие решения: исключить из меню блюда, которые повара не умеют готовить; оценить качество сырья и соблюдение технологий приготовления.

В одном из кафе Архангельска хозяйка начала сама закупать продукты, отслеживая их качество. Однако число жалоб гостей не сокращалось. Анализ видео с камер наблюдения показал, что персонал забирает качественное сырьё себе, принося взамен закупленное в ближайшем магазине.

Какие показатели прежде всего требуют анализа?

• Выручка по дням недели – это количество денег, которое принесли гости. Это позволит определить активные и пассивные периоды работы заведения и применить те или иные маркетинговые инструменты, чтобы активизировать пассивное время посещения.

• Маржинальная прибыль (выручка минус себестоимость) – это чистая прибыль заведения. Она покажет владельцу, достигает ли заведение целей бизнеса. Если прибыль будет отрицательной, следует обратить внимание за затраты.

• Выручка по направлениям бизнеса. Например, в кафе есть бар, кухня, банкеты. Каждое из этих направлений может отличаться объёмом выручки, прибыли и затрат. Имея анализ результатов их работы в динамике, управленец увидит, что приносит ожидаемый результат, а какое направление работы необходимо подтянуть.
• Количество гостей, чеков и средний чек в динамике по дням недели (выручка за день / количество заказов) – эти показатели позволяют оценить лояльность клиентов. Какое количество денег оставляет гость в заведении? Какова эффективность маркетинговых мероприятий? Чем выше средний чек, тем результативней заведение. Его рост зависит от умения персонала применять допродажу (хлеб, напитки, десерты), качества маркетинговых мероприятий (программа лояльности, скидки, подарки), наличие дополнительных услуг – доставка готовой еды, столь популярные нынче завтраки, банкеты, специальные предложения (комбо), ночная работа.
• Рентабельность (прибыль / выручка) – показатель эффективности вложений в бизнес. Если он меньше 20, это говорит о низком уровне возврата инвестиций. Управленцу необходимо работать над этой проблемой, оптимизируя бизнес-процессы заведения. Выручка и маржа по товарным группам меню – это один из источников доходов заведения питания.
• Автоматизированный учёт позволяет оценить все товарные группы и позиции меню по результативности продаж, используя АВС-анализ. В меню есть три категории блюд и напитков. Категория А: объём продаж и прибыли составляет 80% от всего проданного. Таких блюд и напитков немного, но это лидеры продаж, стратегические позиции. Они всегда должны быть в меню. Категория В – блюда и напитки, объём продаж и прибыли которых составляет 15%. Середнячки. Следует работать над технологией их приготовления, себестоимостью и стремиться перевести некоторые из них в лидеры продаж. Категория С – блюда и напитки с самыми низкими показателями продаж и прибыли. Порой управляющие отказываются сохранять их в меню. Однако это не совсем правильно. Дело в том, что таких блюд и напитков может оказаться много. Поэтому удалять из товарного предложения следует только те, которые имеют самые низкие показатели. Описанный мною процесс называется управлением товарным портфелем заведения.
• Выручка и чистая прибыль на 1 кв. м. – этот показатель эффективности использования торгового зала. Особенно важен он в тех случая, когда помещение взято в аренду. Если этот показатель низкий, то следует активизировать маркетинговые инструменты либо сократить площадку, снизив затраты на содержание заведения.

Анализ затрат заведения позволяет понять, где оно теряет деньги. Увеличение затрат свидетельствует об явных ошибках в управлении. Так, рост цен на закупаемое сырьё отразится на розничной цене блюда. Возможно, нужно уметь торговаться, менять поставщиков. 

Трендом поведения гостей в заведении питания сегодня является поиск блюд с хорошим сочетанием цены и качества, т. е. гость хочет поесть вкусно и недорого. Какие решения должен принять управляющий? Оценить, какой процент денег от выручки потрачен на продуктовую составляющую. Идеально – 25-30%. Регулярно проводить инвентаризацию товарных остатков. Установить нормы списания. Пересмотреть объём предложения в меню, размер порций, поискать новых поставщиков, которые предлагают более низкие цены, пересмотреть условия закупок, возможно, отказаться от приготовления сложных блюд, обратить внимание на заготовки в замороженном и вакуумированном виде, не продавать отдельно гарниры.

Благодаря применению современных технологий работы появилась возможность сократить число персонала на 60%. В условиях дефицита кадров это отличное решение.